2. 生产计划基础
动态插单之所以难，不是因为它“插进来”这个动作本身，而是因为它会沿着生产计划的层级结构向下传导：销售承诺变了，主生产计划要改；主生产计划改了，物料需求计划要重算；物料齐套变了，能力需求计划要复核；能力不够，排程与调度就要重排。理解这条传导链，是后续所有重排工程的前提。
一、生产类型：决定计划刚性与插单代价
不同生产类型的计划逻辑差异极大，插单的可行性和代价也完全不同。常见分类维度包括按订单方式、按生产重复性和按需求驱动方式。
| 生产类型 | 典型特征 | 计划驱动 | 插单难度 |
|---|---|---|---|
| 备货型（MTS） | 按预测生产，成品入库 | 预测 + 库存 | 较低，可动用库存 |
| 订货型（MTO） | 按订单生产，交期承诺强 | 客户订单 | 中高，需重排 |
| 按订单设计（ETO） | 一单一设计，周期长 | 项目订单 | 高，牵动设计采购 |
| 按订单装配（ATO） | 模块化预生产，后装配 | 订单 + 模块库存 | 中，受模块齐套约束 |
| 重复/流程型 | 连续或大批量，切换成本高 | 节拍 + 产能 | 高，切换损失大 |
判断插单代价，先看生产类型：MTS 看库存缓冲，ATO 看模块齐套，MTO 看关键件与瓶颈产能，ETO 看设计与长周期采购。类型判断错了，后面的重排策略一定跑偏。
二、计划层次：从战略到执行的五层结构
生产计划不是一张表，而是一个分层递阶体系。上层定方向，下层定动作，层与层之间通过“约束传递”和“反馈修正”耦合。
- 经营与销售规划（S&OP）：年度/季度总量，决定资源大方向。
- 主生产计划（MPS）：确定具体产品在具体时段的产出量与交期。
- 物料需求计划（MRP）：由 MPS 展开 BOM，算出净需求与采购/生产建议。
- 能力需求计划（CRP）：把 MRP 的负荷换算成工作中心能力需求，识别瓶颈。
- 排程与调度：把任务分配到具体设备、班次和先后顺序，形成可执行作业序列。
三、MPS、MRP、CRP 的输入输出与传导
MPS 的输入是订单、预测、库存和粗能力约束，输出是计划订单与交期承诺。MRP 的输入是 MPS、BOM、库存记录、提前期与批量规则，输出是采购建议、生产建议和例外信息。CRP 的输入是 MRP 的计划订单、工艺路线和工时定额，输出是工作中心负荷图和能力缺口。
MPS 输入：客户订单 + 预测 + 库存 + 粗能力
MPS 输出：产品级计划订单（数量 / 交期）
MRP 输入：MPS + BOM + 库存 + 提前期 + 批量规则
MRP 输出：采购建议 / 生产建议 / 例外信息
CRP 输入：MRP 计划订单 + 工艺路线 + 工时定额
CRP 输出：工作中心负荷 / 能力缺口 / 瓶颈清单插单发生时，最危险的做法是只改 MPS 不重算 MRP 和 CRP。结果往往是：交期承诺了，物料没到；物料到了，瓶颈设备排不下。正确的传导顺序是 MPS → MRP → CRP → 排程，逐层校验，逐层反馈。
四、排程与调度：从“计划”到“可执行”
排程（Scheduling）解决“什么时间做什么”，调度（Dispatching）解决“现在先做哪一件”。排程偏静态优化，调度偏动态执行。常见排程规则包括交期优先（EDD）、最短加工时间优先（SPT）、关键比（CR）和瓶颈优先。
- EDD：按交期先后排，适合交期敏感型订单。
- SPT：短任务先做，缩短平均流程时间，但可能牺牲大单交期。
- CR：关键比 = 剩余时间 / 剩余工作，比值小者优先，动态响应好。
- 瓶颈优先：先保瓶颈资源利用率，符合约束理论。
五、案例场景：一次插单的层级传导
某电子装配厂接到一张紧急插单，要求 5 天内交付 200 台。销售直接改了 MPS，把该产品加入本周计划。MRP 重算后发现关键芯片库存不足，采购提前期为 7 天；CRP 显示 SMT 线负荷已超 110%。此时若强行插单，结果是芯片缺料、SMT 拥堵、原订单延期。
正确做法是：先做粗能力校验，确认 SMT 瓶颈；再查关键芯片替代料或调拨；然后调整排程，把非紧急订单后移，用 EDD + 瓶颈优先组合规则重排；最后同步更新 MPS 交期承诺。整个过程不是改一张表，而是五层计划的联动重排。
六、常见误区与复盘要点
- 误区一：只改 MPS 不重算 MRP。 导致物料缺口被隐藏，交期承诺失真。
- 误区二：忽略 CRP，直接排程。 瓶颈负荷爆表，排程结果不可执行。
- 误区三：把排程当调度。 排程是计划层，调度是执行层，混用会导致频繁改单。
- 误区四：插单只看单件成本，不看切换损失。 流程型产线切换一次可能损失数小时产能。
- 复盘要点： 记录插单前后的 MPS 变更、MRP 例外信息、CRP 负荷变化和排程调整量，形成可量化的插单代价档案。